¿Qué pueden aprender las multinacionales de las ONG?

En septiembre de 2010, Melinda Gates, co-fundadora de Bill & Melinda Gates Foundation, protagonizó una de las charlas más vistas de la historia de TEDxChange, una serie de conferencias anuales que profundizan sobre salud y soluciones innovadoras en el mundo del desarrollo. Esta charla, titulada “¿Qué pueden aprender las ONG de Coca-Cola?”, planteaba algunas preguntas retadoras para los que trabajamos en el tercer sector. Cada día se compran 1.500 millones de Coca-Cola; en cualquier lugar del mundo, vayas donde vayas, hay una constante, Coca-Cola. ¿Cómo lo hace?, ¿cómo llega hasta allí? Millones de personas en los países en desarrollo no cuentan con oportunidades, ni servicios básicos, ni medios para realizar sus sueños; pero hay una cosa que tienen, una Coca-Cola. Si Coca Cola ha llegado hasta sus más remotas aldeas, ¿por qué los Gobiernos y las ONG no lo conseguimos?

¿Qué podemos aprender las ONG de grandes multinacionales como Coca-Cola?

Tras investigar el modelo de negocio de esta multinacional, Melinda Gates sacó tres conclusiones:

1. Medición de datos en tiempo real: Coca-Cola cuenta con un proceso de medición de datos continuo, que abarca todo su negocio. Adaptación al día a día, a cada minuto. ¿Cuántas ONG contamos con sistemas de medición continua de nuestros proyectos?
2. Creer en los emprendedores locales: Coca-Cola está presente en África desde 1928 y ha conseguido llegar a las aldeas más remotas del continente. Solo ha sido posible apoyando a los emprendedores locales, dándoles las herramientas y formación necesarias. Los emprendedores son su propio negocio, e incluso donde no hay carreteras innovan para poder entregar sus pedidos. ¿Cuántas ONG hemos sabidos crear una red de emprendedores e instituciones de apoyo locales, que llegan hasta las personas más aisladas?
3. Marketing local: Ningún vendedor local de Coca-Cola podría haber triunfado sin millones de personas queriendo consumir Coca-Cola. Y en eso Coca-Cola es la mejor, desarrollando lo que se denomina una marca aspiracional y adaptando ese mensaje de felicidad a cada comunidad. El mensaje es global con un significado local. ¿Cuántas ONG contamos con una comunicación global, adaptada a la cultura local?

Quizás sea posible imaginar la aplicación del modelo Coca-Cola a nuestros proyectos; contar con datos en tiempo real de nuestras intervenciones, crear redes de prestadores de servicios de ayuda, en grado de llegar hasta las aldeas más remotas; comunicar de manera innovadora, sumando cada vez más personas a nuestros objetivos de desarrollo sostenible. Escuchar la exposición de Melinda Gates, no solamente me despertó algunas inquietudes sobre cómo mejorar en la gestión de nuestros proyectos, sino que me hizo pensar en plantear su pregunta al revés.

¿Qué pueden aprender las multinacionales de las ONG?

Por la tipología de trabajo que desarrollamos las ONG, por la historia que tenemos y los aprendizajes que hemos recopilado en estos años, también las ONG podemos brindar grandes lecciones a la empresa privada. Concretamente, para las que quieran internacionalizar su negocio a países en desarrollo o culturalmente diferentes. En internet, es fácil encontrar recopilaciones de casos de grandes empresas que han fracasado a la hora de expandirse a países en vía de desarrollo, o culturalmente muy distintos de su matriz de origen; solamente para citar dos grandes marcas: Starbucks tuvo que abandonar Israel en 2003, tras solamente dos años en el país; Barbie, la primera muñeca global, nunca consiguió ventas suficientes para mantener su estructura en la India, donde ya no se comercializa desde el año 2010. Por otro lado, según un estudio de 2012 del World Review of Business Research, el 40% de los directivos que las grandes empresas envían a países culturalmente distintos de su matriz de origen renuncia a su contrato en los primeros 3 meses de encargo, porcentaje que sube hasta un 70% en el caso de que el país de destino sea un país en desarrollo. Todo esto con un coste muy elevado.

¿Qué tipo de factores y competencias pueden determinar el éxito o fracaso de las empresas que deciden internacionalizarse a países en desarrollo o culturalmente diferentes?

Para responder a mi pregunta, hace un año comencé una investigación junto a algunos compañeros de máster; elaboramos un test-herramienta para analizar los casos y las decisiones tomadas por parte de las grandes empresas en casos de internacionalización a países en desarrollo o culturalmente distintos, qué hubieran tenido éxito o fracaso. La herramienta mide 10 variables significativas para cada empresa: empatía, visión, impulso al cambio, colaboración y trabajo en equipo, gestión de conflictos, motivación de logro, flexibilidad, liderazgo, comunicación y sensibilidad intercultural. Seleccionamos algunos de los casos más significativos de éxito o fracaso de expansiones empresariales a países en vía de desarrollo o culturalmente diferentes, y los sometimos a evaluación mixta mediante la herramienta, con la participación de 20 colaboradores externos. Finalmente, analizamos los resultados del test, y comparamos los resultados obtenidos por las empresas que habían tenido éxito, con las que tuvieron que abandonar el país al que intentaron internacionalizarse. Los resultados de la investigación, destacaron 4 variables relevantes para el éxito de estas operaciones; la sensibilidad intercultural, como la capacidad de entendimiento del otro y de su cultura; la flexibilidad, como la capacidad de adaptar sus procesos y productos al contexto local; la motivación de logro, como la actitud de perseguir los resultados pese a los fracasos, y de recuperarse de nuestros propios errores; y la gestión de conflictos colaborativa, entendida como una forma de buscar una nueva solución que convenga a ambas partes. Sorprendentemente, los resultados de nuestra investigación, ponían en valor algunos de los aspectos más comunes y transversales en el trabajo de las ONG y me ayudaban a responder a mi pregunta inicial: y las multinacionales, ¿qué pueden aprender de nosotros?

1. Gestionar conflictos colaborativamente

En el trabajo diario de las ONG, estamos acostumbrados a dar todas las piezas del mapa por imprescindibles: Población beneficiaria, ONG, Gobiernos y Empresas locales, Financiadores y la sociedad en su conjunto. Algo que aprendí al trabajar en este sector, es que por mucho que tengas un problema con alguien que es parte del esquema del proyecto, y es fundamental para que este tenga impacto en las personas, no puedes prescindir de él; las ONG cultivan relaciones, solucionan conflictos dando por imprescindible al otro. La gestión de conflictos colaborativa, según Thomas y Kilman, supone defender nuestros propios intereses, pero escuchar, con la idea de llegar a una nueva solución, que incluya tanto nuestros intereses como los de otros. Alguno de los casos más famosos de fracaso internacional, como el de Walmart en Alemania o McDonald’s en Bolivia, se debieron a la gestión de conflictos poco acertada de las empresas, con las instituciones, socios o trabajadores locales. 

2. Formación en habilidades

Las ONG son palestras diarias para el ejercicio de tres competencias destacadas por nuestro estudio: sensibilidad intercultural, flexibilidad y motivación de logro. Operamos en países donde las dificultades logísticas, normativas, institucionales, suponen fracasos en gestiones diarias y requieren de mucha motivación de logro; perseverar, perseguir, aprender. Según un estudio de 2013 de la Society for Human Resources Management, solamente un 20% de las empresas que deciden internacionalizarse a países en vía de desarrollo o culturalmente distintos, dan formaciones a los directivos encargados de la operación, centrándose mayoritariamente en otro tipo de habilidades (financieras, de liderazgo, de gestión de equipos). ¿Tendrá esto alguna relación con el elevado porcentaje de fracaso de los expatriados encargados de la expansión? 

3. Sensibilidad intercultural

Al trabajar en países en desarrollo, en su mayoría culturalmente distintos de los países de origen de la ONG, el reto cultural es enorme; no solamente supone entender el otro y sus demandas, sino también adaptarse a las personas que queremos ayudar. En uno de los proyectos que estuvimos impulsando en CODESPA, estuvimos buscando las razones por las que una familia en Vietnam quisiera contar con una letrina en su casa; pese a toda la sensibilización sobre prácticas higiénicas que veníamos haciendo, detectamos que contar con la letrina respondía más a un tema de estatus social, y que por ello, era necesario generar procesos de imitación entre las familias; contar con ese servicio era motivo de orgullo ante los vecinos y los familiares. Aprovechando este rasgo cultural, y fomentando el estatus alrededor de las letrinas, hoy, más de 60.000 familias han adquirido y utilizan servicios higiénicos domésticos que reducen drásticamente los efectos de las enfermedades en el norte de Vietnam. Barbie, tuvo que dejar la India, por no entender el rol semi-religioso que la mujer tenía en las familias indias y la baja compatibilidad de su imagen con ese rol; pese a múltiples intentos de adaptación de la muñeca a los gustos locales, Barbie ya había perdido su confianza por parte del público indio, que nunca llegó a demandarla. Si alguien me preguntase como sería mi ONG ideal, no me cabe duda que incorporaría medición de datos en tiempo real, aprovechamiento del talento local y un marketing impactante. ¿Pero si pudiera imaginar la empresa del sigo XXI, formaría a sus directivos en habilidades, gestionaría conflictos de manera colaborativa, escucharía y entendería las distintas culturas de sus millones de clientes?